Taiwan interessant für ausländische Experten?

Immer wieder wird erwähnt, Taiwan wolle vielleicht in Zukunft ausländische Experten anwerben wie Singapur oder dergleichen und sein Immagrationsrecht ändern. Diese Geisterdiskussionen versickern immer schnell wieder und langjährige Expats äußern sich fast immer kritisch. Was hat es also damit auf sich?

ACHTUNG: Linksammlung zur Arbeitswelt in Taiwan am Ende!

Wenn man ins Ausländerforum guckt wie Forumosa.com, dann werden solche Pläne Taiwans, ggf. in Zukunft gezielt ausländische Experten anwerben zu wollen, meist sehr kritisch kommentiert. Auch bei Facebook in entsprechenden Expatgruppen. Argumente sind meist
(a) Politiker reden immer nur drüber und machen eh nix,
(b) Gehaltsniveau zu niedrig,
(c) toxisches Arbeitsumfeld i.S.v. "unangenehm/mit großem Konfliktpotential für den Ausländer" und
(d) "Karrieregrab"

Das klingt alles nicht sehr ermutigend. Ich möchte das einmal mit meinen persönlichen Erfahrungen in drei taiwanischen Unternehmen vergleichen und dann eine Einschätzung gemäß (b) bis (d) für diese Unternehmen vornehmen. Die Namen der Unternehmen werden nicht genannt und einzelne Geschäftsvorfälle nur unscharf wiedergegeben, wenn sie längst im Nebel der Geschichte versunken sind.

Die Namen der Unternehmen sind geändert.

I. Unternehmen OKAYO. 
Meine Tätigkeit etwa: 2004-2006
Noch heute existent (stark geschrumpft)
Etwa 50 Mitarbeiter. Geführt von Ehepaar, wo sie das "Business" machte und er die Entwicklung.
Produkte: USB-Kabel und dergleichen (auslaufend), USB-Festplattengehäuse, teilweise mit Hardwareverschlüsselung. Produkte heute ähnlich im SATA und RAID-Bereich, also immer noch Festplattensysteme

Im Jahre 2004 musste ein Job schnell her. Meine Frau brach die Zelte in Deutschland ab, als mein "Dot-Com-Bubble" - Arbeitgeber dort, der schöne kryptographische Sofware gemacht hatte, in die Insolvenz ging. Da musste es Taiwan sein und weil mein Arbeitgeber die letzten Monate das Gehalt nicht mehr gezahlt hatte, war mein Konto leer und ich nahm die erste Zusage an, auch wenn ich nur die Hälfte meines letzten Softwareentwickler- plus Produktmanager - Gehalts bekam - als Produktmanager.

Arbeitsstil im Unternehmen: Sehr herrischer Führungsstil durch die Chefin, die viel im Unternehmen herum schrie. Mitarbeiter rannten mit devot gesenkten Köpfen hinter ihr her. Totales Mikromanagement durch eine freilich sehr fähige Chefin, die aber eben jedem Mitarbeiter oft einzelne Arbeitsschritte abnahm. Eigener geistiger Input wurde in der Regel aus Zeitgründen nicht beachtet oder grundsätzlich verworfen. Chefin war immer und überall und behandelte ihre Businesssektor-Mitarbeiter eher wie Drohnen. Dieser Micromanagement genannte Führungsstil soll in kleineren taiwanischen Unternehmen üblich sein, wie man hört.

Business-Model des Unternehmens: Sich knapp hinter einem großen Technologieführer positionieren (i.d.R. US-Unternehmen oder auch japanisches mit Ingenieurbüro anderswo in Taiwan und Produktion in China) und dessen NEUE Produkte nachmachen und eine verbesserte Version dieser Produkte zusätzlich anbieten. Die Grundversion i.d.R. zum günstigeren Preis. Solange von den ANFANGS noch recht hohen Deckungsbeiträgen profitieren, wie das Produkt neu ist. Später kommen tausend Me-Too-Unternehmen dazu und die Preise fallen dramatisch. Dann musste OKAYO schon wieder auf das nächste neue Produkt umgesattelt haben.

Meine Erfahrungen: Schnell zeichneten sich durch generelle Marktflaute finanzielle Probleme des Unternehmens und Personalreduzierung ab. Das letzte Produkt der Chefin, das während meines Daseins entstand, war eine Kopie einer kleinen USB-Festplatte mit 1GB oder 2GB Speicher, damals sehr viel! Der Straßenpreis des japanisches "Orginalprodukts" lag bei 100 Euro (damals okay). Wir hatten ein ähnliches Produkt auch für 100 Euro und die hardwareverschlüsselte Upgradeversion für einen höheren Preis. Das ging so nicht, weil man immer günstiger sein musste als das Vorbild mit großem Markennamen. Ich wies die Chefin darauf hin, die den Einwand wegwischte und auf dem zu hohen Straßenpreis bestand. Alsbald zeichnete sich eine de-facto-Pleite ab. Allerdings gehen taiwanische Unternehmen meist nicht pleite sondern können ohne große Kosten Personal freistellen und dann mit 5 Leuten weiter machen. In der Schrumpfphase wurde ich als Vertriebshoffnung gesehen - das passiert Ausländern fast immer in Taiwanunternehmen - und ich sollte eine deutsche Zweigstelle eröffnen. Freilich war mein Budget dazu etwa 0 Euro. Oder genau 0 Taiwandollar.
Mit Risikofreude und praller privater Kriegskasse hätte ich mich hier als deutsche Zweigstelle aufstellen können. Ob das ein empfehlenswertes Investment war wage ich jedoch zu bezweifeln. Meine eisernen Reserven wollte ich nicht in das Unternehmen investieren.
In dieser Phase waren die montäglichen Businessmeetings längst zu einseitigen Schreiorgien geworden und ich kündigte, in dem ich sehr taiwanuntypisch der Chefin eine ruhig und genüsslich vorgetragene Retourkutsche gab, als sie wieder mal loslegte und ich an der Reihe war. Gleich nach dem Meeting bat sie mich höflich zum Personalgespräch und ich präsentierte ihr das vorbereitete Kündigungsschreiben, das ich schon dabei hatte seit Tagen und sagte ihr taiwantypisch, ich müsse mich "um meine Familie kümmern", was man immer in Taiwan sagt wenn man kündigt. Wir trennten und freundschaftlich.

Unternehmen heute: Vor einem Jahr sollten es noch 2 Frauen und 3 Männer gewesen sein oder dergleichen. Deutsche Zweigstelle wieder verschwunden. Ich wünsche dem Unternehmen alles Gute, denn sie haben sich ein hartes Geschäftsmodell ausgesucht und da ist sicher nicht viel Raum für Freundlichkeit.

 Kriterien:
(b), zu wenig Geld: ja
(c), unangenehmes Arbeitsumfeld: ja: Schreiorgien und lustigerweise einmal sogar war es buchstäblich toxisch, als auf dem Flur mit Außenholzlack im Innenbereich renoviert wurde und die meisten Angestellten ohnmächtig auf den Schreibtischen schliefen. Auch eine Hochschwangere.
(d), Karrieregrab: jein: Kleine Unternehmen haben nun mal wenig Aufstiegschancen. Mit praller privater Kriegskasse und unternehmerischer Vision hätte man es zum "Mr.Germany" des Unternehmens in Deutschland (natürlich Düsseldorf) bringen können.

Anekdote: Steve, der jesusmäßig aussehende coole US-Editor, schreibt meine Texte um, indem er zwei völlig inkompatible Satzhälften locker aneinander klebt.


II. Unternehmen PROTEC
Tochterunternehmen eines anderen asiat. Unternehmens
Meine Tätigkeit etwa: 2006-2007
Heute offenbar nicht mehr existent oder in-name-only unter dem Mutterunternehmen
Etwa 50 Mitarbeiter. Geführt von "President".
Produkte: Früher Notebookgehäuse, zu meiner Zeit Tablett-PCs - wohlgemerkt zu Zeiten VOR dem iPad von Apple.

Ich wechselte von OKAYO nach PROTEC wieder ins PM. Hier war ich Produktmanager für ein tolles Produkt. Einen wasserdichten Tablett-PC fürs Gesundheitswesen, der ein veritables drahtloses Stethoskop eingebaut hatte. Tolles Ding.

Arbeitsstil im Unternehmen: Große Wichtigkeit von Beziehungsnetzen, nicht ganz untypisch für taiwanische Unternehmen. Entscheidungen konnten um so besser durchgesetzt werden, wenn man als Hardwareentwickler einen guten Draht zum Entwicklungschef hatte oder als Businessmensch zum "President". Ansonsten war der Input eigentlich sehr gering, selbst wenn er fachlich korrekt war. Mein direkter Chef, der PM-Leiter, schien abgestumpft und sagte oft "entscheidet der President, kann man nix machen wenn man nicht sein Freund ist", egal worum es auch ging. Ich musste mich an Rülpskonzerte im Großraumbüro gewöhnen (bin nur einmal im Cubical aufgestanden und habe sie dirigiert) und an das Umherfliegen der Fußnägel meines Chefs (auch so ein Taiwanding die im Cubical zu schneiden). Großzügiger Freizeitausgleich für Überstunden, sehr taiwanuntypisch. Der oft dazu führte, dass die Entwickler (die offenbar in Zeitlupe arbeiteten) nicht da waren, wenn Ingenieure des US-Kunden im Büro standen und die Technik besprechen wollten. Qualifizierte Leute, aber Ingenieure nach Gutsherrenart arbeitend und diffuse Entscheidungswege würde ich als Zusammenfassung geben. Sonst ein sehr netter Umgangston.

Business-Model des Unternehmens: Tablett-PCs für Industriekunden (Lager, Gesundheitswesen) und nach meinem Kommen der Versuch, im Rahmen der "Slate-PC"-Initiative von Bill Gates/Microsoft diese auch Privatkunden aufs Auge zu drücken. Der Slate-PC oder unser kleinerer UMPC war damals ein kompakter, dicker Windows-XP Tablettcomputer mit recht kurzer Batterielebensdauer, aber sonst nett gemacht. "Brick" nannten wir ihn auch umgangssprachlich, weil er so dick war. Leider wurde er auch noch etwas heiß, aber das war damals pre-iPad Stand der Technik. Als ich das Gerät auf der Cebit präsentierte merkte ich, wie wenig Traktion so ein Gerät bei Privatkunden fand. Da musste erst das billigere iPad ohne Hitze, mit mehr Batteriepower und besserer Oberfläche her, aber das war nach meiner PROTEC-Zeit.
Bill-Gates ließ selbst ins Unternehmen vorfühlen und seinen Slate-PC / UMPC dort propagandieren, so dass die Firma sehr optimistisch war, den UMPC bald in riesigen Stückzahlen auch in Deutschland absetzen zu können.

Meine Erfahrungen: Ich führte Erfolgreich mein Healthcare-Tablett-Projekt für einen riesigen US-Kunden durch. Danach sollte ich zum DACH-Vertriebler werden, also Vertriebler für D, Austria und CH. Dabei wurde mir kommuniziert, man würde sehr hohe Absatzzahlen von mir erwarten, weil schließlich Bill Gates persönlich den UMPC pushen würde. Allerdings hatte mein Vorgänger, der Busenfreund des President, genau 0 Stück der UMPC in der Startphase abgesetzt. Meine u.a. Gardner-Marktforschung-gestützte Analyse zeigte den UMPC als Early-Adopter oder eher sogar als vorgelagertes Tech-Enthusiastenprodukt und ich wusste, dass nur wenig Stückzahl damit zu machen sei. Der Tablett-PC wird kommen, sagten Gardner und ich. Aber erst wenn Batterielebensdauer rauf und Preis und Hitze runter gehen würden. Trotzdem fand ich mich eines Morgens als DACH-Vertiebler wieder und mein erfolgloser Vorgänger hatte meinen Job bekommen, weil er Freund vom Chef war und mein Produkt so schön auf die Zielgrade zu lief. Nie werde ich meinen letzten Con-Call mit dem konservativen US-Kunden vergessen, den der neue Projektleiter mit einem zotigen Witz einleitete. "Können wir dir was mitbringen aus Taiwan wenn wir euch mal besuchen?", fragte mein Nachfolger. "Frauen vielleicht oder Kekse?". Man konnte das entsetzte Einatmen des Kunden deutlich hören. Es war Zeit zu gehen im Unternehmen, denn ich bin kein Vertriebler und meine eigene Analyse zeigte ja, dass die überzogenen Erwartungen an das neue Nr.1 - Produkt nicht erfüllt werden konnten. Und die Auslegung der Produktion auf das Gerät sogar das Unternehmen gefährdete.

Zusammenfassung: Bill Gates ist Schuld ;-)

Unternehmen heute: Nicht mehr wirklich vorhanden. iPad-ähnlich aussehende Nachfolgemodelle mit WinXP und Win7 waren nicht durchsetzbar am Markt. Bis Android ist das Unternehmen wohl nicht gekommen, wohl auch weil taiwanische Denkweise sehr Windows-lastig ist.

Kriterien:
(b), zu wenig Geld: mehr als bei OKAYO aber für "ausländische Experten" ein bisserl wenig
(c), unangenehmes Arbeitsumfeld: nicht wirklich, aber Frustationspotential durch Entscheidungswege und Arbeitsstil nach Gutsherrenart / Freundschaftszirkeln
(d), Karrieregrab:Aufstiegschancen nur durch Freundschaft mit den richtigen Leuten. Wie fast immer die Gefahr, als Ausländer eher projektbezogen (vgl. Ende meiner PM-Tätigkeit als das Projekt erfolgreich auslief) gesehen zu werden oder als Vertriebler und nicht als normaler Dauermitarbeiter.

Anekdote: Oscar, der langhaarige Firmen-Tausendsassa, der immer den Frauen auf die Damentoilette nachstieg, fragte meine Frau wie der Sex mit einem Ausländer sei.


III. Unternehmen BIGONE*
Einer der größten taiwanischen Computerhardware-Hersteller
Meine Tätigkeit: 2007 bis heute
Um die 2000 Mitarbeiter
Produkte: Server, PCs, Notebooks, Tablett-PCs für Spezialanwendungen, Unterhaltungselektronik, PC-Zubehör wie Grafikkarten

Durch persönlichen Kontakt wechselte ich diesmal mit Frau zu BIGONE, wo wir beide ins Team der Bekannten meiner Frau als "Feuerwehr" geholt worden. Das war das Server-Supportteam. Ein junger Kollege hatte unzählige Supportfälle des großen US-Kunden einfach unterschlagen und hier musste man schnell aufräumen, das undokumentierte Chaos organisieren und dem Kunden zeigen, dass jetzt kompetent und ernsthaft an seinen (industriellen) Supportfällen gearbeitet wurde. Hier ging es nicht um Endkunden- sondern Großkundensupport. Das gelang uns auch.
Später übernahm ich die Linux-Entwicklung im Server-Supportbereich und leite seither ein entsprechendes Team, das Test-Software (auch Hardware-Testsuites) schreibt oder eine Art eigener Distro mache, die z.B. auf embeddes-Linux - Geräten zum Einsatz kommt.

Arbeitsstil im Unternehmen: Supportteam und auch das angeschlossene Testteam hatten sicher Optimierungspotential, das zu schaffen wir ja auch eingestellt worden waren.  Frau und ich reoganisierten das Team und Frau übernahm den Vorsitz. Ich selbst sorgte für eine Verbreitung des Linux-Wissens, das für den Serverbereich unabdingbar war und leider vorher nur rudimentär und fast messiashaft von einigen wenigen Mitarbeitern verwaltet wurde, die nur nach viel Bitten in Zeitlupe ihr Wissen anwandten. Ich entdeckte große Ähnlichkeiten zur Arbeitsweise bei PROTEC. Heute hingegen ist das Team effizient, schnell und leistungsfähig und Wissen ist weit verteilt.
Früher war es üblich, dass einzelne Mitarbeiterleistungen kaum beachtet wurden und nur der Teamleiter gelobt wurde. Das lassen wir in unserem Team nicht zu und honorieren stattdessen (vielleicht taiwanuntypisch) auch Einzelleistungen.
Chefs jedenfalls sind absolute Respektspersonen, den man nie widersprechen darf, auch nicht in technischen Diskussionen in Detailfragen. Mir natürlich schon, aber das traut sich wohl auch keiner. Ist ja auch nie nötig ;-)

Business-Model des Unternehmens (Computerbereich): Intel oder AMD bauen ein made-in-USA - Referenzboard eines Computers (also das Mainboard), das Unternehmen wie BIGONE dann adaptieren und zu unzähligen Produkten abwandeln. Zahl der CPUs, RAM-Banken, Schnittstellen, Hitzefähigkeit und anderes können dramatisch je nach Anwendungsgebiet variieren. In einem konkreten Projekt übernehmen dann Ingenieure des Kunden in Zusammenarbeit mit den hiesigen Ingenieuren die konkrete Ausarbeitung. Das entstehende neue Endprodukt (mal mit, mal ohne Gehäuse drumherum) wird dann in China gefertigt, wie üblich.

Meine Erfahrungen: Eine kreative fruchtbare Arbeit und mein Aufstieg vom Großkunden-Supporter zum Linux-Teamleiter waren sehr positive Erfahrungen. Wichtig ist jedoch, dem chinesischsprachigen Flurfunk nicht zu vernachlässigen, bei dem immer wieder nichtzutreffende Gerüchte verbreitet werden. Offenbar dient die qualitativ hochwertige Arbeit meines Linuxteams anderen Mitarbeitern als Herausforderung und Messlatte und sie weichen dem für sie entstehenden Druck aus, in dem sie behaupten, meine Arbeit erledigt zu haben an meiner statt. Da muss man ebenso auf Chinesisch dagegen halten und ein einzelner Expat ohne perfekte Chinesischkenntnisse (wofür ich meine Frau habe) fände sich sicher bald auf dem Abstellgleis - oder eben im Vertrieb - wieder. Weil Kollegen seine Lorbeeren für sich selbst reklamiert hätten. Mit Ohr auf dem chinesischen Flurfunk geht das allerdings recht gut.

Kriterien:
(b), zu wenig Geld:Ich konnte nie ausländische Entwickler einstellen, weil die 100.000 NT verlangen (2.500 Euro etwa) und das können wir nicht zahlen. Taiwanisches Gehaltsniveau ist niedriger.
(c), unangenehmes Arbeitsumfeld:nur die Gefahr des "Lorbeeren-Stehlens" bei Expats durch Kollegen, die für einzelne Expats ohne perfekte Chinesischkenntnisse wohl "tödlich" wäre.
(d), Karrieregrab: Bei mir nein. Für den einzelnen Expat aber wohl oft doch, siehe (c)

Anekdote:  Der neue Kollege "Elvis" (so sein englischer Kampfname) steht bei mir im Cubical und lacht mich aus, weil ich als Ausländer so komisch aussehe. Kichernde Kolleginnen im Minirock bewirten mich mit Keksen. Heute habe ich einen Management-Cubical und "Elvis und die Miniröcke" sind weg (seufz).

Wenn ich mal gehe, wird mir dieses sehr gute Unternehmen fehlen. Es kommt in der Hitliste meiner Lieblingsarbeitsstellen gleich nach dem deutschen Kryptounternehmen, in dem ich in der auslaufenden Dot-Com-Zeit ein wunderbar kreatives Arbeitsumfeld erleben konnte. Es war einfach Fun, wenn auch nicht ganz marktorientiert; Dot-Com-typisch damals. BIGONE ist oft ähnlich viel Fun und natürlich viel viel marktorientierter. 


Wie lautet also die Bilanz? Können die ausländischen Experten in Scharen kommen?

Nun, ich denke, wenn sie mit unter 100.000 NT (eher 70.000) auskommen und eine einheimische Frau heiraten, dann können sie kommen. Sonst geht das ja Visa-mäßig eher schlecht***. Ernsthaft gesagt eignet sich für den einzelnen Expat Taiwan eher als interessante Auslandserfahrung, nicht auf die Dauer. Wäre meine Schlussfolgerung, wenn ich die obige Liste angucke. Nur für mich läuft es viel besser, seit ich mit Frau im Duo arbeite und daher auch den chinesischen Flurfunk kontrollieren kann. Ein bisschen Chinesisch oder auch mittelgutes Chinesisch würde da nicht reichen beim Einzelkämpfer-Expat.

* leicht editiert
*** Ohne Heirat gibt es ein an den Arbeitsplatz im Sinne von Adresse gebundenes Work-Visa. Kündigung führt daher zu Existenzgefährung, Arbeitgeberwechsel ist schwierig.


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